În continuarea articolului „Etichete și feedback”.
„Teoriile noastre determină ce anume măsurăm”, spunea Einstein, subliniind incapacitatea noastră de a răsplăti ceea ce noi nu putem aprecia ca fiind important. Pornind de la aceste vorbe, dacă vrei să evaluezi cum gândește un manager, tot ce trebui să faci este să te uiți la cum măsoară performanța echipei sale. Viteza de dezvoltare este unul din indicatorii esențiali în evaluarea performanței, motiv pentru care îl vom regăsi des în tablourile de bord folosite la pilotarea proiectelor. Dar ce se întâmplă atunci când viteza nu este la fel de mare precum cea prevăzută inițial? Unii manageri, inclusiv eu când am făcut primii mei pași ca șef de proiect, în loc să țină cont de istoricul proiectului și să-și adapteze planurile, încep să pună presiune pe echipă cu scopul obținerii unor valori mai bune în indicatori.
Ideea am mai dezbătut-o un pic când vorbeam despre negocierea contractuală și regulile jocului. Când managerul are această atitudine, este conștient că organizează un joc câștigător-pierzător. Însă există un echilibru în această lume care ne asigură că în astfel de jocuri majoritatea pierd. Iar atunci când cineva pierde, înseamnă că este penalizat, încurajarea negativă cea mai defectuoasă pe termen lung din punct de vedere comportamental. Mai jos am făcut un tablou de cauze și efecte întâlnite des atunci când presiunea de a avea o viteză mai mare apare într-o echipă de dezvoltare.
| Antecedent | Consecință | Pozitivă/Negativă | Imediată/Viitoare | Sigură/Nesigură |
|---|---|---|---|---|
| Viteză mică | Penalizări | Negativă | Imediată | Sigură |
| Sărim peste criteriile pe care responsabilul de produs nu poate să le inspecteze | Durează mai puțin timp | Pozitivă | Imediată | Sigură |
| Sărim peste cazurile de test pe care responsabilul de produs nu le va executa în revizuirea iterației/sprintului | Durează mai puțin timp | Pozitivă | Imediată | Sigură |
| Scade calitatea | Negativă | Viitoare | Nesigură | |
| Numărul defectelor este prea mare | Amenințări cu penalizări în funcție de numărul defectelor | Negativă | Viitoare | Nesigură |
| Primim observații că nu ne vom atinge obiectivele la timp | Clienții sunt nemulțumiți, renunță la proiect | Negativă | Viitoare | Nesigură |
| Colegii procedează la fel | Este mai ușor de făcut | Pozitivă | Imediată | Sigură |
Consecințele de mai sus nu sunt ipotetice, ci preluate din proiecte reale cu care am avut contact. Tot ce rămâne de făcut acum, fără să discutăm despre demisii și alte probleme ce pot apărea, este să răspundem la întrebările:
- cine pierde mai mult? sau cine este penalizat cel mai tare? și
- de ce astfel de încurajări negative, prin penalizări, există în continuare într-o lume în care diferența competitivă este dată de oamenii cu care lucrăm și de gradul în care ei se simt motivați să aducă rezultate excelente?
De ce penalizăm?
Este o bătălie pentru control. Managerii consideră că penalizând oamenii îi pot controla mai bine schimbându-le comportamentele.
Într-o seară, când Corneluș avea vreo 3 anișori, îi făceam băiță și el îmi povestea ce a făcut în timpul zilei. La un moment dat îmi spune că nu a dormit la prânz, iar eu îmi exprim indignarea și-i spun că-l voi penaliza. El s-a simțit nedreptățit și a reacționat pe măsura prostiei mele:
– Nu-i corect! Nu-ți mai spun niciodată nimic.
Ce am obținut? Supărare, am stricat atmosfera și riscam încrederea și vizibilitatea asupra activităților copilului meu. Deștept?!
Deci cât de bine controlăm atunci când penalizăm? Este doar o iluzie. Întrebarea se pune mai degrabă: cine controlează pe cine? Atât timp cât managementul trebuie să fie din ce în ce mai implicat, transparența dispare, iar managementul este în continuu nemulțumit și indispensabil, cred că răspunsul devine evident.
Soluția?
Prima dată am scris despre bătălia pentru control în articolul despre perfecționism. Soluția nu este simplă pentru că trebuie să lucrăm în primul rând asupra limitelor noastre și să învățăm să împărțim controlul. Dar despre acest subiect voi mai vorbi în următoarele articole.
Antecedente, consecințe, penalizări și managementul performanței.
Dacă doriți să aflați mai multe despre mine, Cornel Fătulescu, sau proiectele în care sunt implicat, vă invit să mă descoperiți și ca Chief Platform Officer la Pentalog, să mă urmăriți pe Facebook, ca investitor la wanttolearn, să citiți unul dintre primele articole despre mine și să mă contactați urmând ghidul de pe pagina de contact.
Acest articol a fost citit de 3344 ori