Săptămâna trecută, când încă eram în concediu :D, am petrecut foarte mult timp revizuindu-mi prioritățile și agenda. Printre detaliile caracteristice unei astfel de activități am intrat și pe LinkedIn să-mi verific mesajele. În șirul de activități îmi apăreau comentarii din grupul Agile and Lean Software Development. Mă atrăsese faptul că discuția era declanșată de un român, de o clujeancă al cărei mesaj suna în felul următor:
Atitudinea Scrum Master-ului
Bună, sunt sigură că pentru noi toți au fost situații când Scrum Master-ul trebuia să rezolve cazuri speciale, ca de exemplu, să zicem vorbitul cu oamenii dificili. Sunt foarte curioasă, cum ați gestionat asta? Ce fel de atitudine ar trebui să aibă un Scrum Master bun ca să evite tensiunile dintre oameni sau echipe. Cum ar trebui să reacționeze un Scrum Master în astfel de situații? Mulțumesc.
Mi s-a părut un subiect foarte interesant. Și citind primele 5 comentarii existente, m-am gândit că aș mai putea adăuga și eu câte ceva. Traduc mai jos răspunsul, cu mici adăugiri, pe care până la urmă i l-am trimis ca mesaj. Comentariului meu i-au trebuit două zile până a fost validat de moderatorii grupului. Exact! Totuși e vorba despre un grup de Lean?! Iar dacă mai adaug și antipatia mea față de orice înseamnă controlarea exprimării, cred că un al doilea comentariu din partea mea pe acest grup nu va apărea prea curând.
Tensiune <> Conflict, Însă tot ce se aplică în rezolvarea conflictelor se aplică și la diminuarea sau la eliminarea tensiunilor.
Răspunsul meu
Nu există magie în rezolvarea conflictelor, dar există moduri în care se poate îmbunătăți capabilitatea adresării conflictelor.
1. Primul pas ține de autocunoaștere.
Care este modul nativ al Scrum Master-ului de a răspunde la conflicte? Se poate începe de la Thomas-Kilmann Instrument: concurând, colaborând, conciliind, acomodând sau eschivând. De asemenea, să nu neglijăm cât este de violentă comunicarea noastră.
2. Mereu să avem în minte următoarele principii:
- Nu există niciodată o singură cauză,
- Conflictele netratate nu dispar de la sine,
- Pentru organizații contează rezultatul, iar pentru oameni efortul. Cele două perspective nu se împacă ușor una cu alta, dar neglijarea efortului este sinonimă cu neglijarea oamenilor.
- O companie este întotdeauna perfect construită pentru a produce ceea ce produce,
- Acționăm doar atunci când credem că situația are șanse să se reproducă, astfel facem totul la momentul potrivit și niciodată nu intervenim mai mult decât necesar
- Adesea, conflictul ține de lupta pentru control. Comunicarea nonviolentă ajută la împărțirea controlului.
3. Tema dezbaterilor ascunde cauza conflictelor
Să spunem că o persoană (A) țipă la cineva (B) despre un anumit subiect (C). Ca Scrum Master, trebuie să-l ajutăm pe B să învețe cum să reacționeze în astfel de situații. Acesta este primul și cel mai important proces. Al doilea proces este să-l ajutăm pe B să poată trata subiectul C la nivelul așteptărilor cerute de A. Este foarte probabil ca C să nu aibă nicio legătură cu cauzele conflictului, iar tensiunile să crească până când B va fi capabil să gestioneze autonom astfel de situații. Această greșeală,să se concentreze doar pe procesul secundar, este frecvent întâlnită la liderii de echipă. Intermedierea conflictelor de către un terț, Scrum Master, lider, șef de proiect, nu ajută echipa să devină autonomă.
Când ajungem la conflict există șanse mari să avem probleme la nivel de:
- cultură organizațională sau
- obiective precise și clare.
Dacă se ajunge regulat la acte de violență, la fel ca țipatul din exemplul de mai sus, atunci este o problemă gravă de valori. Putem vorbi chiar și de lipsa acestora.
Articole pe aceeași temă, conflictul și valorile organizației:
Câteodată frica, frustrările, atitudinea greșită, ș.a.m.d. își pot găsi și ele rădăcinile în cultura organizațională:
- Antecedente, consecințe, penalizări și managementul performanței.
- Managementul Performanței. Spune NU pedepselor și penalizărilor la locul de muncă.
Dacă problema este în obiective sau în rezistența la schimbare, recomand documentarea despre managementul schimbării și leadership. Vezi cărțile lui John Kotter, Jurgen Appelo și alții.
4. Al patrulea pas
Cu toate acestea, câteodată conflictele pot apărea și pe fond emoțional. În aceste situații, abilitățile de psiholog pot face o diferență. De exemplu, s-ar putea să ai în echipă pe cineva care nu suportă să fie criticat, sau nu suportă anumite tipuri de critici sau criticile făcute din partea unor oameni cu un set comun de caracteristici, etc. În ciuda celor mai bune abilități de comunicare, identificarea problemei poate fi dificilă, iar când acest lucru se întâmplă este mai bine să cerem ajutorul unui specialist.
Ușor de zis, greu de făcut
Mai pot fi adăugate multe despre răbdare, despre evaluările de performanță și altele despre care sper să am timp să povestesc în viitorul nu prea îndepărtat. Eu cred însă, că dacă întreaga echipă a asimilat corect aceleași valori și este devotată acelorași obiective, Scrum Master-ul a făcut deja o treabă excelentă.
Răspunsul meu spune mai multe despre pregătirea și atitudinea unui Scrum Master pentru o mai bună rezolvare a conflictelor și vine mai degrabă ca o completare pentru alte articole care indică practicile de rezolvare a conflictelor. Articolul Coaching Scrum Teams Through Conflict Navigation and Effective Communication Strategies este un bun exemplu de acest fel – pentru mine conflictul nu se rezumă la orice discuție în contradictoriu, iar într-o organizație sănătoasă conflictele ar trebui să fie rare.
Ce trebuie un Scrum Master să știe despre rezolvarea conflictelor în echipă?
Dacă doriți să aflați mai multe despre mine, Cornel Fătulescu, sau proiectele în care sunt implicat, vă invit să mă descoperiți și ca Chief Platform Officer la Pentalog, să mă urmăriți pe Facebook, ca investitor la wanttolearn, să citiți unul dintre primele articole despre mine și să mă contactați urmând ghidul de pe pagina de contact.
Acest articol a fost citit de 4391 ori