Cu grație, rapid și ușor a fost doar un exemplu de stimulare a deschiderii spre ameliorarea continuă. Și spun acest lucru pentru că cineva m-a întrebat dacă nu cumva pot exista și alte variante de triunghiuri. În acel moment mi-am dat seama că n-ar fi rău să mai vin cu câteva completări la articolul precedent. În principiu, nu contează pe ce axe am ales să lucrăm, atât timp cât îmbunătățirile respective ajută echipa să livreze mai multă valoare de business:
Un astfel de radar poate fi o unealtă foarte puternică și este folosit de obicei în retrospective sau oricând echipa dorește să-și verifice poziționarea față de sistemul de valori ales ca referință. Tot același radar este rareori apreciat ca fiind util de către management, spre deosebire de următorul exemplu, pentru că nu răspunde nevoii lor de informație:
Din punctul meu de vedere, sunt doar niște indicatori. Două perspective complementare. Și este drept că degeaba intensificăm colaborarea – ceea ce în managementul bazat pe dovezi (EBMgt) ar fi o dovadă circumstanțială – dacă nu se constată nicio îmbunătățire printr-o evidență directă. O organizație matură înțelege complexitatea lumii în care trăim și că întotdeauna există o corelație între dovezile circumstanțiale (facem TDD, Scrum, avem un responsabil unic de produs, etc.) și dovezile directe (cicluri de producție mici, satisfacția clienților, etc.) însă ele nu sunt într-o relație de cauzalitate:
| Circumstanțial | Direct |
|---|---|
| Numărul de apeluri telefonice crește | Numărul de solicitări de business crește |
| Numărul de întâlnire de afaceri crește | Numărul de solicitări de business crește |
| Numărul de referințe crește | Numărul de solicitări de business crește |
| Acoperirea cu teste unitare mare | Calitate crescută |
| Acoperirea cu teste unitare mare | Cicluri de producție mici |
La fel de mult îmi place și distribuția pe cele trei axe de valori din EBMgt:
- valoare curentă,
- time-to-market,
- abilitatea de a inova,
ceea ce duce la reprezentarea de mai jos – imagine preluată de aici:
Poate că cel mai important lucru pe care orice echipă agilă ar trebui să-l rețină este că astfel de reprezentări ar trebui să le servească ca oglindă, în primul rând lor, și abia apoi altora. Și există mai multe feluri de oglinzi, fiecare răspunzând unui alt set de întrebări în funcție de preocupări. Prima oglindă din articol are menirea să răspundă nevoilor de informații ale echipei într-un anumit moment, în timp ce cel de-al doilea exemplu răspunde atât managementului cât și echipei. Lipsa acestor oglinzi este adesea un semn că nici preocupările nu există, iar din experiența mea, pe cât sunt de importante oglinzile, pe atât sunt de greșit înțelese.
În încheiere, dacă v-am făcut suficient de curioși și vreți să aflați mai multe despre managementul bazat pe dovezi (EBMgt), vă invit să urmăriți prezentarea lui Gunther Verheyen de acum un an:
Vizibilitate tuturor!
Oglinzile și managementul bazat pe dovezi
Dacă doriți să aflați mai multe despre mine, Cornel Fătulescu, sau proiectele în care sunt implicat, vă invit să mă descoperiți și ca Chief Platform Officer la Pentalog, să mă urmăriți pe Facebook, ca investitor la wanttolearn, să citiți unul dintre primele articole despre mine și să mă contactați urmând ghidul de pe pagina de contact.
Acest articol a fost citit de 2450 ori